如何做好一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理

　　成為好的產(chǎn)品經(jīng)理的途徑很多，有些途徑比其他途徑更有利。畢竟，到達(dá)那里很重要，但是你必須有責(zé)任心，最重要的是您要做的事情以及如何做。
 

　　在技??術(shù)公司中，產(chǎn)品管理是直接控制范圍最窄且影響力管理范圍最廣的領(lǐng)域。您的工作是召集各種各樣的人一起執(zhí)行，但您沒(méi)有太多的正式權(quán)限。如果您不從事技術(shù)工作，則可能不熟悉產(chǎn)品經(jīng)理(PM)的角色。作為一名PM，您負(fù)責(zé)許多不同的事情，包括：
 

　　A、與設(shè)計(jì)師和工程師一起建筑產(chǎn)品
 

　　B、通過(guò)產(chǎn)品營(yíng)銷定義定位，定價(jià)和上市策略
 

　　C、推動(dòng)需求產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)
 

　　D、通過(guò)品牌營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在分析師和媒體中提高產(chǎn)品意識(shí)
 

　　E、與銷售團(tuán)隊(duì)提供季度間的商業(yè)成果
 

　　F、確保現(xiàn)有客戶對(duì)客戶成功和支持團(tuán)隊(duì)感到滿意
 

　　G、從本質(zhì)上講，您與公司中的每個(gè)職能部門進(jìn)行交互，但是沒(méi)有一個(gè)部門向您報(bào)告。
 

　　在一個(gè)由500人組成的典型軟件公司中，可能會(huì)有20位產(chǎn)品經(jīng)理。因此，即使您負(fù)責(zé)“所有產(chǎn)品管理”，您也需要500名員工中的480名員工，而他們中沒(méi)有一個(gè)“為您工作”，以執(zhí)行您的戰(zhàn)略和愿景。
 

　　這就是為什么我認(rèn)為產(chǎn)品管理是成為CEO的絕佳訓(xùn)練場(chǎng)的原因。PM角色的本質(zhì)要求建立成功的執(zhí)行官所需的技能。
 

一、為您的團(tuán)隊(duì)和公司創(chuàng)建引人注目的愿景
 

　　任何產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官的首要職責(zé)是使公司與愿景保持一致，并幫助每位員工“看到未來(lái)”，從而使他們能夠成功地使未來(lái)成為現(xiàn)實(shí)。
 

　　您越能清晰地描繪出該愿景，就可以更有效地利用組織的智力和創(chuàng)造力來(lái)實(shí)現(xiàn)它-而不是成為“老板”并且必須微觀管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的每個(gè)細(xì)節(jié)。產(chǎn)品經(jīng)理不斷與設(shè)計(jì)和工程部門的同事溝通戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理可以將遠(yuǎn)景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而無(wú)需規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)。
 

　　我最喜歡的例子之一是我在Salesforce工作的時(shí)間。同事Adam Torman希望簡(jiǎn)化用戶個(gè)人資料，在他看來(lái)這已經(jīng)變得不必要地復(fù)雜了。為了激勵(lì)設(shè)計(jì)和工程團(tuán)隊(duì)，他想用更現(xiàn)實(shí)，更切實(shí)的術(shù)語(yǔ)描述問(wèn)題。
 

　　因此，他打印出了用戶配置文件所需的所有屏幕和相關(guān)數(shù)據(jù)，并將其粘貼在墻上以供工程團(tuán)隊(duì)查看，并說(shuō)明了這相當(dāng)于我們大樓總部的多個(gè)故事。Adam不再需要在每個(gè)細(xì)節(jié)上指導(dǎo)他的工程同事-他們已經(jīng)將任務(wù)內(nèi)部化，可以將自己的想法擺在桌面上，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
 

　　這是任何產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官的首要責(zé)任。
 

二、做出艱難的投資決策
 

　　一旦制定了愿景，您作為產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官的角色就是確定公司應(yīng)將有限的資源，時(shí)間和資金集中在哪里。
 

　　您需要確保員工具有可以自行做出權(quán)衡決策的環(huán)境，并且可以根據(jù)公司戰(zhàn)略快速運(yùn)作。這也與消除執(zhí)行公司愿景中的障礙有關(guān)。優(yōu)先級(jí)是產(chǎn)品管理的核心。
 

　　我們回去了，通過(guò)擱置其他項(xiàng)目進(jìn)一步增加了投資，并在9個(gè)月內(nèi)交付了功能集。這些功能有助于在未來(lái)幾年中從戰(zhàn)略上使公司脫穎而出。
 

　　我們之所以取得這一成績(jī)，僅是因?yàn)槲覀冏裱水a(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)，做出了艱難的權(quán)衡和投資決策。
 

三、在30天和3年級(jí)別之間導(dǎo)航
 

　　作為產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官，我最喜歡的部分之一是在30天的時(shí)間范圍和三年的時(shí)間范圍之間轉(zhuǎn)換的智力挑戰(zhàn)。您需要確保公司按照其每月和季度目標(biāo)執(zhí)行，并具有流程和分析功能以識(shí)別問(wèn)題并糾正問(wèn)題。
 

　　同時(shí)，您需要使業(yè)務(wù)與正確的行業(yè)趨勢(shì)保持一致，以便捕獲新的增長(zhǎng)來(lái)源。
 

　　PM以類似的方式必須在多種思維方式之間轉(zhuǎn)換。這項(xiàng)工作的關(guān)鍵要求是每天與工程團(tuán)隊(duì)見面，并在產(chǎn)品成形時(shí)審查產(chǎn)品的最新細(xì)節(jié)。僅僅幾個(gè)小時(shí)后，您可能會(huì)就未來(lái)一年或更長(zhǎng)時(shí)間的新產(chǎn)品概念集思廣益。
 

　　多年觀點(diǎn)和產(chǎn)品最細(xì)微差別之間切換的能力。很少有CEO能夠像喬布斯(Jobs)在1997年重返蘋果后那樣深刻地改變過(guò)公司的發(fā)展道路。他具有“洞察未來(lái)”的能力，并把蘋果定位為不僅改變個(gè)人計(jì)算機(jī)，而且改變移動(dòng)設(shè)備，音樂(lè)和娛樂(lè)和電視。
 

　　為了補(bǔ)充大局觀，喬布斯還狂熱于消費(fèi)者體驗(yàn)的細(xì)微但重要的要素，直到產(chǎn)品的包裝。1984年，他親自參與了Macintosh盒的顏色和設(shè)計(jì)的選擇，后來(lái)幫助設(shè)計(jì)了iPod和iPhone的獨(dú)特包裝。
 

　　沒(méi)有任何產(chǎn)品細(xì)節(jié)對(duì)他來(lái)說(shuō)太重要了，這種關(guān)注程度有助于激發(fā)并灌輸對(duì)當(dāng)今蘋果文化和成功至關(guān)重要的設(shè)計(jì)重點(diǎn)。
 

　　不是每個(gè)人都可以(或者應(yīng)該)是史蒂夫·喬布斯。成功執(zhí)行高管或產(chǎn)品經(jīng)理首席執(zhí)行官的方法有很多，而達(dá)到目標(biāo)的方法也很多。但是在當(dāng)今世界，公司必須對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)的變化做出快速響應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者需要使員工能夠以對(duì)公司有利的方式自主做出決策。